Чи може менеджер бути ефективним тренером? Деякі професійні тренери вважають, що менеджери не можуть і не повинні цього намагатися навчати своїх співробітників. Зрештою, менеджер занадто сильно зацікавлений у результатах коучингу, і він не може бути настільки нейтральним, щоб стримати свою думку.
Знову ж таки, багато менеджерів думають, що вони вже коучингують, тоді як те, що вони насправді роблять, це багато навчання, порад і розповідей, або, в гіршому випадку, мікроменеджмент. Вони використовують фразу «коучинг», щоб описати майже будь-яку розмову, яку вони мають із працівником. Це допомагає спочатку зрозуміти визначення коучингу.
Узгодження значення, поведінки та типів коучингу
Коучинг — це вміння та мистецтво допомагати комусь покращити свою продуктивність і повністю розкрити свій потенціал. Навички коучингу часто описують як директивні або недирективні. Директивні навички включають:
- Викладання
- Консультування
- Надання відгуку
- Пропозиція пропозицій
Недирективний коучинг передбачає постановку запитань і вислуховування, а не пропонування ідей чи підходів. Справжня магія коучингу полягає в тому, що коуч використовує недирективний підхід, ставлячи складні запитання та слухаючи, як людина працює над вирішенням власних проблем.
Коли люди пропонують власні рішення, вони більш віддані справі, і виправлення, швидше за все, будуть реалізовані. Крім того, цей досвід вирішення проблем допомагає людям розвинути впевненість у собі, щоб вирішувати подібні проблеми самостійно.
Чудові тренери допомагають мінімізувати «шум» і відволікання, які заважають комусь зрозуміти, що відбувається і що з цим робити. Великі тренери знають, як і коли поставити правильне запитання в потрібний час, коли дати зворотній зв'язок, коли порадити, як змусити людину зосередитися та як досягти відданості. Менеджери можуть це зробити, але вони повинні відмовитися від деяких переконань і підібрати кілька способів мислення та навичок. Ось п’ять важливих правил поведінки для менеджерів, які хочуть навчати співробітників.
Відмовтеся від віри в те, що їхня робота — мати відповіді на всі запитання
Хоча багато менеджерів не визнають, що вони думають, що знають більше, ніж вся їхня команда, вони все одно діють саме так. Це людська природа. Ми всі любимо бути коментаторами, коли йдеться про проблеми інших людей. Проблема в тому, що коли ви не даєте співробітникам можливості вирішувати власні проблеми, вони не розвиваються. Натомість вони стають залежними і ніколи не досягають свого повного потенціалу.
Вірте, що кожен працівник може рости та вдосконалюватися
Керівник не може навчати працівника, якщо він щиро не вірить у нього. Натомість вони повинні читати Як «навчити працівника залишати роботу».
Будьте готові сповільнитися та знайдіть час, щоб тренувати
Так, розповісти і порадити швидше і простіше. Тренування справді потребує трохи більше часу та терпіння на початку, і потрібна свідома практика, щоб досягти успіху. Однак це інвестиції в людей, які приносять більший прибуток, ніж будь-які інші управлінські навички. Люди вчаться, розвиваються, продуктивність покращується, люди стають більш задоволеними та залученими, а організації успішнішими.
Навчіться тренувати
Ви не можете просто скинути перемикач і стати ефективним тренером. Вам потрібна структура, і для цього потрібна практика. Більшість тренерів, яких я знаю, використовують модель GROW як основу. Їм це подобається, тому що його легко запам’ятати та є планом практично для будь-якої коучингової розмови. Хоча існує багато версій абревіатури GROW, я використовую таку:
- G = мета: «Скажіть мені, що ви хочете отримати від цієї дискусії?»
- R = реальність: «То що насправді відбувається?»
- O = параметри: «Що ти міг би з цим зробити?»
- W = що далі: «Що ви точно збираєтеся з цим робити? До коли?»
Менеджери повинні вивчати експертів і практикувати методи
Щоб навчитися тренувати, менеджери повинні відчути, як це – бути тренованим людиною, яка справді добре вміє це робити. Тоді прочитайте хорошу книгу на цю тему. Потім практикуйтеся, практикуйтеся, практикуйтеся та отримуйте відгук. Через деякий час ви стаєте менш залежними від лінійного каркасу і починаєте комфортно перескакувати з однієї сходинки на іншу. Це також допомагає мати a інструментарій улюблених питань запитувати кожен крок у моделі GROW.
Суть
Менеджерам, які хочуть бути ефективними тренерами, швидше за все, доведеться відмовитися від деяких припущень про себе та своїх співробітників, бути готовими вивчити та практикувати стиль управління, який спочатку буде здаватися неприродним і незручно. Однак винагорода буде варта зусиль.
Оновлено Артом Петті
