Odpovědnost, která je pro každého důležitá úspěch projektu, neznamená a projektový manažer musí hlídat, mikromanažovat nebo mlátit lidi, aby věci dotáhli do konce. Takové taktiky často způsobují spory a nepřátelství vůči projektovému manažerovi. Namísto toho, aby byl projektový manažer jedinou osobou, která nese odpovědnost za lidi, je lepším přístupem zmocnit celý tým, aby držel odpovědnost za projekt. Zde je šest způsobů, jak zabudovat odpovědnost do projektu:
Řešte odpovědnost na úvodním setkání
Zahajovací setkání projektu je časem, kdy projektový tým nadchne pro projekt a stanoví očekávání, jak bude projekt probíhat. Stanovení odpovědnosti předem jako základního principu projektu je zásadní.
Na úvodní schůzce vysvětlí sponzor projektu a projektový manažer svá očekávání. Sponzor projektu poznamenává, jak bude volat projektového manažera k odpovědnosti a jak projektový manažer bude volat k odpovědnosti všechny ostatní.
Zodpovědnost tím nekončí. V návaznosti na tyto body dá projektový manažer členům týmu vědět, že od nich očekávají, že jim budou také odpovídat za projektového manažera. Projektový manažer také poznamenává, jak očekávají, že členové týmu budou navzájem nést odpovědnost. Vzájemné volání se doporučuje, pokud si všichni členové týmu zachovají profesionalitu a respekt k ostatním.
Tato prohlášení vytvářejí jasný systém odpovědnosti. Projektový manažer je v konečném důsledku zodpovědný za úspěch projektu, ale aby uspěl, projektový manažer očekává, že všichni budou zodpovědní a že se budou zodpovídat navzájem.
Zdůrazněte provázanost úkolů
Projekty téměř vždy zahrnují vzájemně závislé úkoly. Některé věci se musí dít postupně, aby byl projekt úspěšný. Protože projektový manažer předkládá týmu podrobnosti o projektu, měl by projektový manažer záměrně zdůraznit, jak se úkoly prolínají.
Někdy úkoly běží souběžně. Může k tomu dojít z nutnosti nebo v zájmu efektivity. Po dokončení úkolů se jejich pracovní produkty použijí v následujícím úkolu. Struktura odpovědnosti funguje jako ve výše uvedeném příkladu. Ti, kteří pracují na následujícím úkolu, činí ty, kteří pracují na předchozích úkolech, odpovědnými.
Tím, že projektový manažer ukáže členům týmu, jak spolu úkoly souvisí a jak každý člen týmu potřebuje dělat dobro pracovat ve prospěch ostatních členů týmu, projektový manažer motivuje členy týmu, aby se navzájem drželi odpovědný.
Pokud jeden člen týmu nemůže zahájit úkol, dokud jiný člen týmu nedokončí svůj úkol, má závislý člen týmu přidělenou mít zájem na úspěchu druhého člena týmu a bude ho činit odpovědným za včasné a vysoce kvalitní výkon.
Získejte veřejné závazky k činnostem
Jedním z důvodů, proč projektoví manažeři pořádají týmové schůzky, je určit další kroky na základě toho, jak projekt pokročil. Pokud je to možné, věci by měly jít podle plánu, ale když se objeví neočekávané problémy, je třeba je řešit.
Bez ohledu na to, kdo souhlasí s řešením problému, člen týmu, který se úkolu ujme, projektový manažer by měl zdokumentovat, co se má udělat a do kdy by to mělo být dokončeno.
Položka akce by pak měla být zahrnuta do poznámek ze schůzky nebo do protokolu položek akcí. Různé filozofie projektového řízení to dělají jinak. Klíčem je zapsat si úkoly pro budoucí použití.
Veřejně sledujte akční položky
Když členové týmu přijmou závazky, celý tým se musí spolehnout na dokončení úkolu. Zapsat si ty závazky je skvělé, ale úkoly je potřeba splnit.
Jak jsou úkoly přidělovány, projektový manažer by je měl sledovat, aby zajistil, že členové týmu dodrží své slovo. Nejlepší na sdílení odpovědnosti je, že projektoví manažeři nemusí být tím špatným.
Jakmile projektový manažer nastolí atmosféru odpovědnosti, není třeba, aby projektový manažer kritizoval někoho, kdo to nedodrží. O situaci se postará skupinová dynamika. Tlak vrstevníků může působit pozitivně. Projektový manažer musí pouze upozornit na danou akci a nechat mluvit odpovědnou osobu.
Čas od času může mít projektový manažer potřebu klást otázky ohledně toho, proč nebyl závazek splněn, ale obvykle bude odpovědná osoba blíží se k chybám, chybným výpočtům nebo překážkám a učiní nový závazek, že dokončí původní akční položku a případně odčiní jakékoli zpoždění výkon.
Čelit špatnému výkonu
Člen projektového týmu slabý výkon je problém, který musí projektoví manažeři řešit rychle a diplomaticky. Pokud ostatní členové projektového týmu uvidí, že je špatný výkon tolerován, jejich motivace poklesne a jejich výkon se pravděpodobně odpovídajícím způsobem sníží.
Projektoví manažeři však nemohou být buzzsaws, kteří omezují slabé výkony, když nesplňují očekávání. Jedná se o balancování mezi rychlým zacházením s věcmi a humánním zacházením s nimi.
Špatný výkon sám od sebe nezmizí. Nemůžeme dovolit, aby otálel, ale projektoví manažeři musí těm, kteří si nevedou, dopřát čas na nápravu svého chování, jakmile na něj byli upozorněni.
V případě potřeby eskalujte problémy s výkonem
Pokud řešení špatného výkonu jeden na jednoho nefunguje, projektový manažer musí problém postoupit nadřízenému člena týmu. Pokud se to nepodaří, bude možná muset zasáhnout sponzor projektu.
Před eskalací problému sponzorovi projektu by měl projektový manažer vyčerpat všechny ostatní možnosti. V případě špatného výkonu by měl projektový manažer jednat konkrétně se sponzorem projektu a poskytnout doporučení pro řešení problému.
Pokud projektový manažer chce, aby člen týmu radil například druhý liniový manažer, měl by to říci projektový manažer. Pokud chce projektový manažer vyměnit člena týmu, projektový manažer by měl takovou žádost podat. Projektový manažer by měl poskytnout možnosti a zdůraznit výhody a nevýhody každé možnosti.
