Si trabajas en una organización, habrás escuchado esta queja repetidamente. Los líderes y gerentes dicen que quieren fomentar el cambio y promover la mejora continua, pero sus acciones no concuerdan con sus palabras. Los gerentes fallan miserablemente en hacer lo que dicen, lo que significa que hablan de boquilla sobre lo que dicen que quieren ver, pero los empleados no ven acciones comprometidas que coincidan con las palabras.
Las exhortaciones de los líderes a los empleados suenan falsas cuando sus acciones posteriores contradicen sus palabras. Un CEO le preguntó una vez a un consultor: "¿Por qué hacen lo que hago y no lo que les digo que hagan?" Otro preguntó: “¿Tengo que cambiar, ¿también?" Estas son preguntas aterradoras provenientes de líderes que necesitan demostrar que hacen lo que dicen para ganar credibilidad con empleados.
El poder de los líderes de una organización en la creación de los valores, el entorno, cultura, y las acciones es inconmensurable. ¿Quiere saber cómo "hacer lo que dice" para permitir el cambio y la mejora organizacional?
¿Quiere quitarle poder a la queja de los empleados que se repite a menudo de que los gerentes no hacen lo que dicen? Comience aquí para aprender a hacer lo que dice. O bien, use estas ideas para ayudar a los líderes y gerentes de su organización a caminar por las suyas. Es el viaje más corto para empoderar el cambio y el entorno de trabajo que desean.
Consejos sobre cómo caminar lo que habla
El consejo más importante viene primero. Si haces bien esta primera acción, el resto vendrá con más naturalidad. Si las ideas que está promoviendo son congruentes con su creencias y valores fundamentales, estas acciones también serán fáciles.
Entonces, comience con una comprensión profunda de "por qué" quiere ver el cambio o la mejora y qué cambio o mejora quiere ver. Asegúrate de que sea congruente con lo que crees profundamente. Luego, comprenda y siga estas pautas.
Modele el comportamiento que desea ver en los demás
No hay nada más poderoso para los empleados que observar a los "grandes jefes" realizar las acciones o comportamientos que solicitan de los demás. Como dijo Mahatma Gandhi: "Conviértete en el cambio que deseas ver en el mundo". Y sucederá.
Si crea una regla o diseña un proceso, sígalo
Hasta que decida cambiarlo, siga las reglas que ha desarrollado para seguir. Tome las medidas requeridas en cada etapa del proceso. ¿Por qué los empleados seguirían las reglas si los legisladores no lo hacen?
Actúa como si fueras parte del equipo
Profundice y haga trabajo real también. La gente apreciará que esté personalmente informado sobre el esfuerzo necesario para realizar el trabajo. Ellos confiará en su liderazgo porque has pasado por su experiencia.
Colaborar en el logro de objetivos
Ayude a las personas a lograr los objetivos que son importantes para ellos, así como los objetivos que son importantes para usted. Asegúrese de que haya algo para cada uno de ustedes que resulte del esfuerzo y el trabajo.
Haz lo que dices que vas a hacer
No haga promesas precipitadas que no pueda cumplir. La gente quiere confiar en usted y en su liderazgo.
Genere compromiso con el gran objetivo de su organización
Tienes un gran objetivo general, ¿no es así? Aparte de ganar dinero, ¿por qué existe su organización?
Utilice todas las herramientas de comunicación
Utilice todas las herramientas de comunicación posibles para generar compromiso y apoyo para el gran objetivo, los valores de su organización y la cultura que desea crear. Esto incluye lo que discute en las reuniones, en su blog corporativo, en su Intranet, en medios de comunicación social, Etcétera.
Usa conversaciones estratégicas
Mantenga conversaciones estratégicas con las personas, para que tengan claras las expectativas y la dirección. Gerard Kleisterlee, expresidente de Philips, mantuvo lo que llamó conversaciones estratégicas con tantos grupos como pudo. Para generar confianza interna, estimular la cooperación transfronteriza y acelerar la comercialización de nuevos productos, Kleisterlee patrocinó lo que él denominadas conversaciones estratégicas, diálogos que se centran en torno a un conjunto específico de temas que Kleisterlee cree que definirán a Philips futuro.
Pida a los altos directivos que se vigilen a sí mismos
Los altos directivos deben retroalimentarse unos a otros cuando no cumplen lo que dicen. No corresponde a los gerentes de segundo nivel y otros empleados señalar las inconsistencias. (Enfrentarse a un gerente requiere coraje, hechos y una amplia comprensión de la organización.) Los altos directivos deben rendir cuentas unos a otros por su propio comportamiento.
En 1513, Maquiavelo escribió: “No hay nada más difícil de planificar, más dudoso de éxito, ni más peligroso de administrar que la creación de un nuevo sistema. Porque el iniciador tiene la enemistad de todos los que se beneficiarían de la preservación del antiguo sistema y meramente tibios defensores en aquellos que se beneficiarían del nuevo.”
Teniendo en cuenta estos pensamientos de Maquiavelo, ciertos durante siglos, brinde liderazgo y patrocinio a través de su predicación. Incorpore estos consejos y comportamientos para asegurar el éxito de su organización. Camina tu charla.
