La matriz de desempeño de nueve casillas evalúa a los empleados en función de una combinación de desempeño actual y desempeño potencial. Cada uno tiene tres calificaciones (alta, moderada y limitada) que dan como resultado nueve combinaciones posibles.
Saber usar el matriz de nueve cajas puede resultar útil con la planificación de la sucesión y la evaluación del potencial de liderazgo.
Discutir estrategias de desarrollo específicas para cada empleado como parte de la discusión de evaluación es una mejor práctica emergente. De esta manera, la información sobre las fortalezas y debilidades está fresca en la mente de todos, y es una transición natural pasar a estrategias para llevar a cada empleado al siguiente nivel de preparación.
Si bien es posible que no haya tiempo para hablar sobre cada empleado en la cuadrícula de nueve casillas, alto potencial El desarrollo de los empleados debe ser discutido. Estos son los empleados que probablemente terminarán en las listas de planificación de sucesión, por lo que tiene sentido involucrar a todo el equipo de liderazgo en la lluvia de ideas sobre estrategias de desarrollo para estos empleados.
Una vez que comprenda lo que representa típicamente cada una de las nueve combinaciones, es posible revisar formas de aprovechar al máximo cada tipo de empleado y descubrir dónde es probable que estén sus próximos líderes encontró.
1A: alto rendimiento, alto potencial
Estos son sus empleados favoritos. Ya sabe quiénes son en función de lo bien que hacen su trabajo, y desea mantenerlos como componentes básicos para que su organización avance. Son raros, pero son fáciles de reconocer cuando los tienes. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Asigne tareas que los lleven más allá de sus roles actuales. Estos pueden incluir asignaciones de puesta en marcha que involucran nuevos productos, procesos o territorios.
- Déles una tarea de arreglo, la oportunidad de intervenir y resolver un problema o reparar el desastre de otra persona.
- Deles acceso a otros roles en su empresa y ayúdelos a construir relaciones multifuncionales con otros empleados de 1A.
- Encuéntreles un mentor al menos un nivel superior y acceda a oportunidades de capacitación exclusivas.
- Proporcionar acceso a reuniones, comités, etc. un nivel más alto, dándoles exposición a los altos directivos y otros líderes de la empresa.
- Asegúrese de proporcionarles un camino para el avance que puedan ver para alentarlos a permanecer en la empresa.
1B: alto rendimiento, potencial moderado
Estos empleados son similares a sus 1A, pero es posible que les falte algo que les impida avanzar tan rápido o eficientemente. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Identifique las áreas de debilidad que podrían estar frenándolos y proporcione capacitación y otras oportunidades para mejorar.
- Aumente las oportunidades y los roles de manera similar a los 1A, pero brinde mayor orientación y supervisión. Tome el avance más lentamente o introduzca asignaciones con apuestas más bajas.
- Encuentre un mentor de al menos un nivel superior que también haya superado obstáculos o que pueda relacionarse con los desafíos específicos del empleado.
1C: alto rendimiento, potencial limitado
Muchos de los empleados más valiosos de muchas empresas entran en esta categoría. Tienen experiencia y son buenos en lo que hacen, pero es probable que hayan alcanzado sus techos profesionales. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Brindar oportunidades para desarrollarse en el rol actual y desarrollar capacidades y conocimientos más profundos y más amplios.
- Pídales que orienten, enseñen y entrenen a otros en niveles comparables o inferiores.
- Anímelos a compartir lo que saben a través de presentaciones en reuniones de la empresa o conferencias externas.
- Comuníqueles su valor como intérpretes y como modelos de cómo los demás deben realizar su trabajo.
2A: Desempeño bueno/promedio, alto potencial
Estos son empleados altamente capacitados que pueden tener un bajo rendimiento o pueden ser lo suficientemente inexpertos como para no comprender aún cuán valiosos y efectivos pueden ser para la empresa. Podrían ser 1As, pero necesitan más formación o más motivación externa. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Proporcione comentarios sinceros sobre lo que hacen bien y cómo deben mejorar.
- Concéntrese en ayudarlos a cerrar las brechas de competencia y llevarlos de un desempeño de nivel medio a uno de alto nivel.
- Bríndeles las mismas oportunidades de tutoría, entrenamiento y capacitación que a sus empleados 1A y 1B.
- Desafíelos según sea necesario, pero use un mayor acceso y asignaciones de mayor perfil como una zanahoria.
- Muéstreles que hay un camino claro hacia el avance y una mayor responsabilidad al abordar sus debilidades.
2B: Rendimiento bueno/promedio, potencial moderado
Estos a menudo son empleados que han encontrado una zona de confort. Hacen un buen trabajo y tienen el potencial de crecer en los roles que tienen, pero es posible que les falten las habilidades o el deseo de avanzar. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- No los presiones para que avancen. Si se sienten cómodos donde están, aproveche su experiencia y deje una ventana abierta para avanzar si cambian de opinión.
- Felicítelos por sus logros y confíe en ellos en sus roles.
- Comuníquese regularmente y aborde las inquietudes según sea necesario. Si bien estos empleados pueden ser valiosos si no persiguen el progreso, no desea que tengan un desempeño deficiente por aburrimiento o insatisfacción.
2C: Desempeño bueno/promedio, potencial limitado
Estos son empleados sólidos en el nivel en el que se encuentran, pero es probable que avancen ya sea por habilidades limitadas en el campo, falta de educación o algún otro obstáculo que probablemente no sea superar. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Proporcione comentarios honestos sobre sus oportunidades de avance si se lo solicitan.
- Proporcione una combinación de gestión del desempeño, capacitación y orientación para ayudarlos a pasar de un desempeño de nivel medio a uno de alto nivel.
- Ofrezca oportunidades de movimiento lateral para mantenerlos comprometidos y posiblemente ampliar sus habilidades.
3A: bajo rendimiento, alto potencial
Hay múltiples razones por las que alguien podría caer en esta categoría. Los empleados jóvenes pueden tener un desempeño deficiente porque carecen de la experiencia suficiente o no recibieron la capacitación adecuada. Los empleados experimentados pueden permitir que la insatisfacción con su trabajo afecte su desempeño. Algunos empleados pueden tener habilidades que están siendo mal utilizadas y probablemente pertenezcan a un departamento diferente. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Averigüe la causa raíz del bajo rendimiento. Esto incluye evaluar la disposición del empleado a recibir capacitación, cambiar y mejorar.
- Desarrolle un plan de acción para mejorar, incluido el traslado del empleado a un rol diferente si se considera necesario.
- Proporcione acceso a los empleados de alto rendimiento para que puedan ver lo que implica alcanzar ese nivel.
- Después de un período de tiempo razonable, si el desempeño no mejora, vuelva a examinar su evaluación del potencial del empleado.
3B: bajo rendimiento, potencial moderado
Esta calificación a menudo se usa para empleados nuevos con potencial de liderazgo que son demasiado nuevos para evaluarlos en sus funciones actuales. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Concentrarse en inducción, orientación y construcción de relaciones.
- Proporcione un mentor de entre sus empleados de alto rendimiento.
- Brindar capacitación formal.
3C: bajo rendimiento, potencial limitado
Estos son empleados que necesitan mostrar una mejora significativa a corto plazo, posiblemente en un rol diferente. Si no se muestra una mejora dentro de un período de tiempo determinado, deben eliminarse de la organización. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:
- Utilice un enfoque de gestión del desempeño en lugar de un enfoque de desarrollo.
- Aclare y describa las expectativas, y proporcione un plazo razonable pero estricto para cumplir con esas expectativas.
- Proporcionar asesoramiento y retroalimentación correctiva.
- Después de probar todo lo anterior, después de un tiempo razonable, retire a la persona del rol.
