Wielcy menedżerowie, zajmując się doborem, motywacją i rozwojem personelu, łamią wszelkie zasady postrzegane jako konwencjonalna mądrość. Więc wprowadź Marcusa Buckinghama i Curta Coffmana Po pierwsze, złam wszystkie zasady: co najwięksi menedżerowie świata robią inaczej, książka przedstawiająca wyniki wywiadów przeprowadzonych przez Gallup Press (Gallup, Inc.) z ponad 80 000 odnoszących sukcesy menedżerów.
Najbardziej imponującym rezultatem ustaleń dotyczących odnoszących sukcesy menedżerów jest to, że każdy wielki menedżer został zidentyfikowany na podstawie wyników wydajności, jakie osiągnęli w swojej organizacji.
Dodatkowo rola zarządzania zasobami ludzkimi i informacje dotyczące rozwoju zawarte w książce zostały rozszerzone o konkretne przykłady i rekomendacje. Zasoby ludzkie profesjonaliści i menedżerowie mogą zastosować wyniki badań, aby szybko rozpocząć karierę menedżerską.
Nowe podejście do rozwoju zasobów ludzkich
Wgląd najczęściej wyrażany podczas wywiadów z wyzwaniami 80 000 menedżerów
„Ludzie nie zmieniają się tak bardzo. Nie trać czasu na próby dodania tego, co zostało pominięte. Spróbuj narysować to, co zostało. To wystarczająco trudne.
Konsekwencje tej wiedzy dla treningu i rozwoju wydajności są głębokie. Zachęca do budowania na tym, co ludzie już potrafią robić dobrze, zamiast próbować rozwijać swoje słabsze umiejętności i zdolności.
Tradycyjny proces poprawy wydajności identyfikuje konkretne, średnie i poniżej wydajności obszary. Sugestie dotyczące ulepszeń, zarówno werbalne, jak i formalne, koncentrują się na rozwinięciu tych słabości.
Zamiast tego wielcy menedżerowie oceniają talenty i umiejętności każdej osoby. Następnie zapewniają szkolenia, coaching i możliwości rozwoju, które pomogą osobie zwiększyć te umiejętności. Rekompensują lub zarządzają słabościami danej osoby.
Na przykład, jeśli zatrudniasz osobę, która nie ma umiejętności interpersonalnych, ale ma ogromną wiedzę o produktach, zróżnicowana grupa pracowników może utworzyć zespół obsługi klienta, w skład którego wchodzi on. Inni pracownicy o doskonałych umiejętnościach interpersonalnych sprawiają, że jego słabość jest mniej widoczna. Ponadto organizacja jest w stanie wykorzystać jego wiedzę o produktach podczas rozwiązywania problemów z jakością produktów.
Czy to oznacza, że wielcy menedżerowie nigdy nie pomagają ludziom doskonalić ich niewystarczających umiejętności, wiedzy lub metod? Nie, ale przesuwają nacisk na obszary, w których pracownik ma już talent, wiedzę i umiejętności.
Cztery ważne stanowiska dla wielkich menedżerów
Buckingham i Coffman identyfikują cztery zwroty w konwencjonalnych podejściach, które dodatkowo określają różnice w taktykach stosowanych przez menedżerów.
- Wybierz ludzi na podstawie talentu.
- Ustalając oczekiwania wobec pracowników, ustal właściwe wyniki.
- Motywując osobę, skup się na jej mocnych stronach.
- Rozwój osobisty i znalezienie odpowiedniej pracy pasować dla osoby.
Wybierz ludzi na podstawie talentu
Podczas wywiadów Gallupa menedżerowie stwierdzili, że wybierają pracowników na podstawie talentów, a nie doświadczenia, wykształcenia czy inteligencji. Gallup zdefiniował talenty, badając biegłości potrzebne do osiągnięcia w 150 różnych rolach. Zidentyfikowane przez nich talenty to:
- Dążenie: dążenie do osiągnięć, potrzeba wiedzy, dążenie do wprowadzania przekonań w czyn
- Myślenie: skupienie, zdyscyplinowanie i osobista odpowiedzialność
- Nawiązywanie relacji: odczuwanie empatii, zwracanie uwagi na różnice indywidualne, umiejętność przekonywania
Specjaliści ds. zasobów ludzkich mogą skuteczniej wspierać kierowników liniowych, jeśli zalecają metody identyfikacji talentów. Realistyczne testy i wywiad behawioralny to kilka metod, które można wybrać. Sprawdzając przeszłość, szukaj wzorców aplikacji talentów. Jeśli kandydatka rozwija od podstaw każde nowe stanowisko, jakie kiedykolwiek zdobyła, ma dużą zdolność do wykorzystania swojego talentu.
Ustal właściwe wyniki zgodne z oczekiwaniami pracowników
Według Buckinghama i Coffmana świetni menedżerowie pomagają każdej osobie w ustaleniu celów zgodnych z potrzebami organizacji.
Świetni menedżerowie pomagają każdemu pracownikowi zdefiniować dwa elementy:
- Oczekiwany wynik celów i celów
- Ich sukces po ukończeniu; potem schodzą z drogi
Większość prac wykonują osoby, które nie są pod stałym nadzorem kierownika. Biorąc pod uwagę ten fakt, warto pozwolić pracownikowi określić właściwą ścieżkę, którą ma podążać, aby osiągnąć swoje cele. Bez wątpienia wybiorą ścieżki, które czerpią z ich wyjątkowych talentów i zdolności do wniesienia wkładu.
Specjaliści ds. zasobów ludzkich (HR) mogą wspierać to podejście, szkoląc menedżerów w bardziej partycypacyjny sposób. Można ustanowić systemy nagród, które uznają menedżerów rozwijających zdolności innych. Dział HR powinien promować ustalanie celów obejmujących całą organizację, aby zwiększać wydajność.
Motywując osobę, skup się na jej mocnych stronach
Menedżerowie powinni doceniać różnorodność ludzi w ich grupie roboczej, stwierdzają Buckingham i Coffman. Uznają, że „pomaganie ludziom w stawaniu się bardziej tym, kim już są”, najlepiej wesprze ich rozwój i sukces.
Na przykład, jeśli pracownik pragnie wyzwania, upewnij się, że zawsze ma trudne, wymagające zadanie. Jeśli twój pracownik woli rutynowe zadania, wyślij więcej powtarzalnych zadań w jego kierunku. Jeśli lubią rozwiązywać problemy ludzi, mogą się w tym wyróżniać obsługa pierwszej linii.
Znajdź odpowiednią pracę dla każdej osoby
Zadaniem menedżera nie jest pomaganie każdej osobie, którą nadzoruje, w rozwoju. Ich zadaniem jest Polepsz wykonanie. Aby to zrobić, muszą określić, czy każdy pracownik pełni właściwą rolę.
Ponadto muszą współpracować z każdą osobą, aby określić, co oznacza doskonalenie się w roli i zrozumieć, w jaki sposób ich umiejętności przyczyniają się do wydajności w organizacji.
Dla niektórych osób może to oznaczać sięgnięcie po awans; dla innych może to oznaczać rozszerzenie obecnej pracy. Tradycyjnie ludzie uważali, że jedynym wzrostem w miejscu pracy jest wzrost promocyjny drabina.
Ten sposób myślenia jest przestarzały. Buckingham i Coffman twierdzą, że należy „tworzyć bohaterów w każdej roli”.
Menedżerowie nie muszą prowadzić pracownika po przysłowiowej drabinie, muszą jedynie pomagać pracownikom w budowaniu umiejętności oraz zdolności do zdolności bocznej - zdolność do poruszania się w bok na różnych pozycjach lub podejmowania bardziej eksperckich zadań w ich obecnym stanie rola.
Specjalista ds. HR musi dokładnie rozumieć stanowiska i potrzeby w całej organizacji, aby pomóc każdej osobie znaleźć odpowiednie stanowisko.
Zapoznaj się z talentami i możliwościami każdej osoby w Twojej organizacji. Przechowuj doskonałą dokumentację testów, podań o pracę, ocen wydajności i planów rozwoju wydajności.
Opracuj promocję i proces zatrudniania który wspiera umieszczanie ludzi w odpowiednich pozycjach. Stwórz możliwości rozwoju kariery i plany sukcesji, które kładą nacisk na dopasowanie do roli, zamiast na doświadczenie i długowieczność na roli.
Jako specjalista HR, jeśli możesz pomóc menedżerom i przełożonym w Twojej organizacji zrozumieć i zastosujesz te koncepcje, pomożesz stworzyć odnoszącą sukcesy organizację składającą się z silnych i utalentowanych osób ludzie.
