Великие менеджеры нарушают все правила, считающиеся общепринятыми, когда речь идет о подборе, мотивации и развитии персонала. Так утверждают Маркус Бэкингем и Курт Коффман в Во-первых, нарушьте все правила: что лучшие менеджеры мира делают по-другому, книга, в которой представлены результаты интервью Gallup Press (Gallup, Inc.) с более чем 80 000 успешных менеджеров.
Самый впечатляющий результат исследований успешных менеджеров заключается в том, что каждый великий менеджер был определен на основе результатов работы, достигнутых им в своей организации.
Кроме того, информация о роли управления человеческими ресурсами и развитии из книги расширена конкретными примерами и рекомендациями. Человеческие ресурсы специалисты и менеджеры могут применять результаты исследований, чтобы ускорить свою управленческую карьеру.
Новый подход к развитию человеческих ресурсов
Понимание, которое чаще всего выражается в ходе интервью с 80 000 менеджеров. традиционный человеческий ресурс убеждения в управлении и развитии. Тысячи великих менеджеров высказывали вариации этого убеждения:
«Люди не сильно меняются. Не тратьте время, пытаясь добавить то, что было упущено. Попробуйте вытянуть то, что осталось. Это достаточно сложно».
Последствия этого понимания для обучения и повышения производительности глубоки. Он поощряет опираться на то, что люди уже умеют делать хорошо, вместо того, чтобы пытаться развивать свои более слабые навыки и способности.
Традиционный процесс повышения производительности определяет конкретные, средние и нижестоящие области производительности. Предложения по улучшению, устные или формальные в процессе оценки, сосредоточены на развитии этих слабых сторон.
Вместо этого великие менеджеры оценивают таланты и навыки каждого человека. Затем они предоставляют возможности обучения, коучинга и развития, которые помогут человеку улучшить эти навыки. Они компенсируют или управляют слабостями человека.
Например, если вы нанимаете человека, которому не хватает навыков работы с людьми, но который обладает огромным знанием продукта, разнородная группа сотрудников может сформировать группу обслуживания клиентов, в которую войдет и он. Другие сотрудники с отличными навыками работы с людьми делают его слабость менее заметной. И организация может извлечь выгоду из его знаний о продукте при решении вопросов качества продукта.
Означает ли это, что великие менеджеры никогда не помогают людям улучшить их недостаточные навыки, знания или методы? Нет, но они смещают акцент на области, в которых у работника уже есть талант, знания и навыки.
Четыре жизненно важные работы для великих менеджеров
Бэкингем и Коффман выделяют четыре поворота традиционных подходов, которые дополнительно определяют различия в тактике, которой придерживаются менеджеры.
- Выбирайте людей по таланту.
- Устанавливая ожидания для сотрудников, установите правильные результаты.
- Мотивируя человека, сосредоточьтесь на его сильных сторонах.
- Развивать личность и найти подходящую работу соответствовать для человека.
Выбирайте людей на основе таланта
Во время интервью Gallup менеджеры заявили, что они отбирали сотрудников на основе таланта, а не опыта, образования или интеллекта. Гэллап определил таланты, изучив навыки, необходимые для достижения в 150 различных ролях. Таланты, которые они выявили:
- Стремление: стремление к достижениям, потребность в опыте, стремление претворить убеждения в жизнь.
- Мышление: целенаправленное, дисциплинированное и личная ответственность
- Отношения: чувство сопереживания, внимание к индивидуальным различиям, способность убеждать
Специалисты по персоналу могут более эффективно поддерживать линейных руководителей, если они рекомендуют методы выявления талантов. Реалистичные испытания и поведенческое интервью можно выбрать несколько методов. Проверяя биографию, ищите закономерности применения талантов. Если кандидат развивает каждую новую должность, которую он когда-либо получал, с нуля, он обладает высокой способностью применять свой талант.
Установите правильные результаты для ожиданий сотрудников
По словам Бэкингема и Коффмана, великие менеджеры помогают каждому человеку установить цели и задачи, соответствующие потребностям организации.
Великие менеджеры помогают каждому сотруднику определить два пункта:
- Ожидаемый результат целей и задач
- Их успех по завершении; тогда они уходят с дороги
Большая часть работы выполняется людьми, не находящимися под постоянным контролем руководителя. Учитывая этот факт, имеет смысл позволить сотруднику определить правильный путь для достижения своих целей. Они, несомненно, выберут пути, основанные на их уникальных талантах и способности внести свой вклад.
Специалисты по персоналу (HR) могут поддержать этот подход, обучая менеджеров более активному участию. Могут быть установлены системы вознаграждения, которые признают менеджеров, которые развивают способности других. HR должен способствовать установлению общеорганизационных целей для повышения производительности.
Мотивируя человека, сосредоточьтесь на сильных сторонах
Менеджеры должны ценить разнообразие людей в своей рабочей группе, утверждают Бэкингем и Коффман. Они признают, что «помощь людям стать теми, кто они уже есть», будет наилучшим образом способствовать их росту и успеху.
Например, если сотрудники жаждут сложных задач, позаботьтесь о том, чтобы у них всегда были сложные задачи. Если ваш сотрудник предпочитает рутинные задачи, отправьте ему больше повторяющейся работы. Если им нравится решать проблемы для людей, они могут преуспеть в фронтовая служба.
Найдите подходящую работу для каждого человека
Работа менеджера состоит не в том, чтобы помогать расти каждому человеку, которого он контролирует. Их работа состоит в том, чтобы повысить производительность. Для этого они должны определить, соответствует ли каждый сотрудник своей роли.
Кроме того, им необходимо работать с каждым человеком, чтобы определить, что значит совершенствоваться в роли, и понять, как их способности способствуют производительности в организации.
Для некоторых людей это может означать продвижение по службе; для других это может означать расширение текущей работы. Традиционно люди считали, что единственный рост на рабочем месте — это «вверх» рекламный лестница.
Этот метод мышления устарел. Бэкингем и Коффман заявляют, что вы должны «создавать героев в каждой роли».
Менеджерам не нужно вести сотрудника вверх по пресловутой лестнице, им нужно только помочь сотрудникам в развитии навыков. и способности к боковым возможностям — способность перемещаться из одной позиции в другую или браться за более профессиональные задачи в их текущей работе. роль.
HR-специалист должен иметь полное представление о должностях и потребностях в организации, чтобы помочь каждому найти подходящую работу.
Ознакомьтесь с талантами и способностями каждого человека в вашей организации. Храните отличную документацию по тестированию, заявлениям о приеме на работу, аттестациям и планам повышения производительности.
Разработать продвижение и процесс найма который поддерживает размещение людей на подходящих позициях. Установите возможности карьерного роста и планы преемственности, которые подчеркивают соответствие должности, а не опыт и долголетие в должности.
Как специалист по кадрам, если вы можете помочь менеджерам и руководителям в вашей организации понять и применяя эти концепции, вы поможете создать успешную организацию сильных и талантливых сотрудников. люди.
