Укљученост запослених ствара окружење у којем људи утичу на одлуке и радње које утичу на њихов посао. Концепт је познат и као учешће запослених и партиципативно управљање.
Укључивање запослених није циљ нити је средство, као што се практикује у многим организацијама. Уместо тога, то је филозофија менаџмента и лидерства о томе како је људима највише омогућено да допринесу сталном побољшању и сталном успеху своје организације рада.
Чврста препорука за оне организације које желе да створе оснажујуће радно место које се стално побољшава је укључивање људи што је више могуће у све аспекте радних одлука и планирања. Ово учешће повећава власништво и посвећеност, задржава ваше најбоље запослене и негује окружење у коме људи бирају да буду мотивисани и да дају допринос.
Методе за укључивање запослених
Како укључити запослене у активности доношења одлука и континуираног побољшања је стратешки аспект укључивања и може укључивати методе као што су системи сугестија, производне ћелије, радних тимова
Интринзична већина процеса укључивања запослених је обука за тимску ефективност, комуникацију и решавање проблема; развој системи награђивања и признања; и често, подела добити остварених напорима укључивања запослених.
Модел укључености запослених
За људе и организације који желе да се модел примени, најбоље је развијено из рада Таненбаума и Сцхмидта (1958) и Садлера (1970). Они обезбеђују континуитет лидерства и укључености који укључује све већу улогу запослених и све мању улогу супервизора у процесу одлучивања. Континуум укључује ову прогресију.
- реци: руководилац доноси одлуку и саопштава је особљу. Супервизор даје комплетно упутство.
- продати: супервизор доноси одлуку, а затим покушава да придобије посвећеност особља „продајом“ позитивних аспеката одлуке.
- Консултовати: супервизор позива на унос одлуке, задржавајући овлашћење да сама донесе коначну одлуку.
- Придружити: супервизор позива запослене да се одлуче са супервизором. Супервизор сматра њен глас једнаким у процесу одлучивања.
- Делегат: супервизор предаје одлуку другој страни.
Истраживање задовољства
У студији, „Утицај перцепције стила руковођења, употребе моћи и стила управљања сукобима на организационе исходе“ Вирџиније П. Ричмонд, Џон П. Вагнера и Џејмса Мекроскија, истраживачи су развили инструмент за мерење задовољство запослених користећи овај континуум (кажите, продај, консултујте, придружите се).
Њихово истраживање је открило да:
Супервизор који жели да оствари позитиван утицај на задовољство надзором, задовољство радом и солидарност и да смањи анксиозност у комуникацији треба да настоји да наведе њене/његове подређене да перципирају њу/га као користи вођство које је више усредсређено на запослене (консултујте се и придружите се) стил.
У исто време, међутим, запослени не могу да виде супервизора као да одриче одговорности за доношење одлука.
Аутори су даље закључили:
Верујемо да постоји релативно једноставно објашњење овог налаза. Стилови руковођења који се приближавају крају континуума усредсређеном на запослене (придружују се) у великој мери повећавају степен до којег се од подређених тражи да учествују у доношењу одлука и/или доношењу одлуке себе.
Када овај приступ постане претеран, може се сматрати да надређени одриче своје/његове одговорности – лаиссез-фаире лидера – или чак напушта подређеног. Подређени може осећати да им је дата већа одговорност него што би њихова позиција требало да захтевају и да су стога презапослени или недовољно плаћени за посао који се очекује. Може се очекивати да ће се такве реакције одразити на негативне исходе типа који је примећен у овој студији.
Стога закључујемо да, иако би супервизор требало да покуша да буде перципиран као запошљава особу усредсређену на запослене стил руковођења (консултујте се-придружите се), он/она мора задржати надзорну улогу и избегавати да буде перципиран као абдициран одговорност.
Референца: Танненбаум, Р. и Шмит, В. "Како одабрати образац лидерства."Харвард Бусинесс Ревиев, 1958, 36, 95-101.
Примери фаза делегирања у акцији
Ово су примери сваке фазе делегирања у акцији.
- реци: Корисно када комуницирате о безбедносним питањима, владиним прописима, одлукама које нити захтевају нити траже допринос запослених.
- продати: Корисно када је потребна посвећеност запослених, али одлука није отворена за утицај запослених.
- Консултовати: Кључ успешне консултације је информисати запослене, на почетку дискусије, да је њихов допринос потребан, али да супервизор задржава овлашћење да донесе коначну одлуку одлука. Ниво укључености може најлакше изазвати незадовољство запослених када то није јасно људима који дају допринос.
- Придружити: Кључ успешног придруживања је када супервизор заиста изгради консензус око одлуке и спреман је да задржи свој утицај једнак утицају других који дају допринос.
- Делегат: Менаџер тражи од особе која подноси извештаје да преузме пуну одговорност за задатак или пројекат са одређеним датумима повратних информација пошто менаџер остаје на крају одговоран за постизање циља.
