Неки оснивачи компанија ће сести и разговарати о врсти културе коју би желели да имају од првог дана када започињу посао. Они су фокусирани на стварање специфичне културе и настоје да културу претворе у стварност. Понекад у томе успевају, а понекад не успевају.
Свака организација — било планирана или непланирана — развија организациону културу. Понекад се временом развијају из интеракције људи у компанији. У другим случајевима, они се конструишу и подстичу да расту у правцу у којем оснивачи и главни извршни директори (ЦЕО) фирме желе да расту.
Група за наменску културу нуди објашњења. Ево шта треба да знате да бисте наменски обликовали културу своје организације.
Како виши лидери могу да модификују културу своје организације
Џо у рачуноводству је сјајан момак који је увек пријатељски расположен, љубазан и поштен, али његово понашање није довољно да промени укупну културу организације. Стив у маркетингу може да се понаша као кретен, али његово лоше понашање није довољно да компанију доведе на листу „најгорих места за рад“.
Али, понашање виших лидера изазива промене у култури целокупне организације. Да бисте помогли вишим лидерима да постану пажљивији према култури и намернији према култури, размотрите ове савете од С. Цхрис Едмондс, извршни директор Група за наменску културу.
1. Нека ваша култура буде једнако важна колико и резултати, а ваше вредности једнако важне као продуктивност
Ваша организација је навела очекивања у погледу учинка и ради на томе да сви буду одговорни за та очекивања. Оно што већина организација нема јесу очекивања о вредностима, ослобађајућим правилима која обезбеђују сарадњу, тимски рад, валидацију и (да) забаву на послу.
Пошто су очекивања учинка и очекивања вредности формално дефинисани и договорени, знате да сте тачно навели како желите да се сви понашају.
Да ли кажете да је култура ваше организације култура отворености и поштења, али велике одлуке доносите иза затворених врата? Ако се запослени жали на нешто, да ли га хвале што су скренули пажњу на то питање вишег руководства, или га избегавају због тога што не говоре или не причају?
Многе компаније кажу да цене једну врсту акције, али никада не би казниле менаџера за кршење тих правила културе. Уверите се да све у својој организацији придржавате смерница културе. Ако не држите све за њих, то није ваша стварна култура.
2. Учините их видљивим, опипљивим и мерљивим
Ако питате десет људи у вашој компанији шта значи интегритет, добићете десет различитих одговора. (Можда двадесет.) Морате дефинисати своје вредности у смислу понашања. Направите „ја ценим изјаве“ које описују како желите да се људи понашају.
Можда ћете одлучити да интегритет значи „одржавам своја обећања“ или „радим оно што кажем да ћу урадити“. Та специфична понашања остављају мало простора за тумачење. Имајте на уму да дефинишете само пожељно понашање, а не да дајете изјаве попут „Не псујем своје клијенте“. Формализирајте само понашања која желите да сви моделирају.
И изјаве донекле су тешки за израду ако вам није потпуно јасно шта мислите. Многе компаније – посебно у стартап свету – желе да се забављају у култури. Али шта то значи? Да ли то значи да се бавите спортом или водите борбе у води за ручком?
Ако не можете да дефинишете шта забавна култура значи, не можете је применити и мерити. То је критичан корак који одузима много времена, али немојте га прескочити или никада нећете обликовати културу коју желите.
3. Живите своје цењено понашање у свакој интеракцији
Само рећи људима како желите да се понашају не значи да ће одмах почети тако да се понашају. Лидери морају бити узори жељеног вредновања понашања.
Начин на који лидери прихватају, моделирају и тренирају ова цењена понашања је начин на који ће их чланови тима (или неће) прихватити. Лидери који моделирају понашања су моћни - и они морају потврдити моделирање жељеног понашања других и преусмерити људе који не моделирају жељена понашања.
Живети своје наведене вредности може такође значити доношење тешких одлука. Ако је ваша наведена вредност правичност, а ваша И изјава је „Ја се према свима односим једнако“, морате отпустити канцеларијског насилника, чак и ако она доноси највећу продају и велике количине новца. У суштини то може изгледати болно, али ваши запослени неће озбиљно схватити вашу културу ако не доносите тешке одлуке у складу са вредностима.
4. Нека сви буду одговорни за своје цењено понашање, свакодневно
Немојте више толерисати лоше понашање. Као што испуњавање очекивања учинка заслужује награду и признање, тако би требало и моделирање жељеног вредновања понашања.
И, као што недостајућа очекивања учинка заслужују преусмеравање и подучавање, тако не би требало ни моделирање жељеног вредновања понашања. Држањем људи одговорним за учинак и вредности, повећавате учесталост жељеног учинка и жељених вредности.
То је најкритичнији корак. Не можете дозволити да вредност падне јер је време кризе или је укључен велики клијент којег не можете да изгубите. Ако то урадите, онда се ваше праве вредности разликују од наведених вредности, а ваша права култура није оно што је одштампано на плочи у вашој соби за одмор.
Као вођа, најважнија особа која треба да се придржава овог стандарда сте ви сами. Не можете правити изузетке за вођство или високе перформансе. То је или вредност компаније или није.
Свакодневно позивање људи на одговорност учиниће свет разлике у томе како култура ваше компаније расте и постаје позитивно радно окружење. Уз позитивно радно окружење, видећете и побољшање перформанси запослених и учинићете своје радно место привлачнијом дестинацијом за запослене врхунског квалитета.
